觀點 | 李紅:制造業轉型需突破的四大瓶頸

2017-08-21 09:21:00
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導讀——

現如今,以互聯網為代表的新一代信息技術的深度應用不僅是我國經濟社會新的歷史時期基礎性、戰略性、先導性產業,而且在推進制造業轉型升級、打造新能力、創新新模式、重塑新業態等方面將發揮重要的戰略支撐和引領作用。然而,當前制造業信息化依然深受認識上、觀念上、體制和機制上等種種因素的制約,要完成“2.0補課、3.0普及和4.0示范”的整體發展要求,必須盡快在改進兩化融合指導思路、重視企業家引領作用、加強信息化頂層設計和大力培育信息化領軍人才四個方面取得新的突破。


(中鋼中鋼集團公司信息管理中心總經理  李紅) 

信息化提升需要新動力

兩化融合發展要新思路 

以信息化帶動工業化,以工業化促進信息化,走新型工業化道路 是我國推進“兩化融合”的核心理念,10多年來,隨著信息技術的進步和實際工作的開展,兩化融合相關政策和措施得到不斷的充實和完善,逐步構建相對完善的制度、標準和管理體系。但是,制造業整體信息化水平不高,導致信息化與工業化進程不匹配、不適應、不平衡,成為制約兩化深度融合順利發展的關鍵癥結,也成為互聯網時代轉型升級急需突破的薄弱環節。 

1信息化依然是兩化融合順利推進的短板 

兩化融合的前提必須具備基本的信息化水平。從信息化發展規律看,融合是信息化發展到一定階段的產物,也是信息化成熟的重要標志,但我國制造業整體現狀依然與這一標志相差甚遠。根據工信部2015年兩化融合管理體系首批評定企業成果資料反映,即便在這些領先的制造業企業中,信息化水平不高的問題仍然較為突出。 

首先,以單項應用為主,綜合集成嚴重不足。按照兩化融合劃分的四個等級(起步建設、單項應用、集成提升和創新突破)標準,200家獲得兩化融合管理體系貫標認證合格的企業中,屬于單項覆蓋階段47.43%、起步階段占35.35%、集成提升14.15%、創新突破3.06%。其次,數據化程度普遍偏低。 

按照兩化融合關鍵指標分析,生產設備數字化率45%,應用計算機輔助研發設計的企業比例55.1%,關鍵生產工序數控化率45.8%,關鍵業務環節全面覆蓋的企業比例29%,應用電子商務的企業比例52%,實現管控集成的企業比例18%,實現產供銷集成的企業比例14%,實現產業鏈協同的企業8.2%。數字化基礎如此落后,又何談智能化。 

再次,信息化水平既有技術原因也有管理弊端,更重要依然是管理問題。在技術層面,表現為設備自動化程度低,設計、研發、工藝、生產、制造等多個環節知識經驗沉淀不足;在管理層面,表現為企業的組織、制度、流程、標準等各項管理體系在思維和模式上,均難以適應信息化務實推進和支撐變革創新的發展需求。這種信息化水平既影響“兩化融合”有序推進,也嚴重制約了制造業整體核心競爭力的提高。 

2破除兩張皮現象,以抓管理變革促進信息化發展 

在眾多影響信息化水平提升的因素中,信息化與管理變革相互脫節的“兩張皮”現象具有代表性。兩張皮現象的存在一方面是認識問題,另一方面是體制和機制問題。從認識上看,我國制造業企業深受傳統發展觀的影響,熱衷于上規模、擴產能,追求產業擴張,對信息化重要性和趨勢性重視不夠,推動信息化力度不足。 

從體制機制上看,一些國有企業在推動信息化發展中存在消極敷衍的態度,不愿在資源上加大投入,對信息化產生的矛盾畏首畏尾,形成“說起來重要,干起來次要、花起錢來不要”的現象。兩層皮導致企業對信息化發展長期處于定位不清、投入不足、資源配置不合理的狀態。 

目前,這種認識上和體制上的問題在制造業企業之間最突出的反映,就是出現兩極分化,先進與落后差距拉大,信息化水平高的企業,信息技術已經實現企業內部生產、經營和管理實現全面覆蓋和支撐;信息化落后的企業,則只能進行簡單的報表處理和初級的辦公類應用。消除兩張皮的不利影響,必須對制造業傳統的發展觀和管理方式進行徹底的變革。

 3大力推進兩化融合管理體系貫標

帶動信息化水平全面提升 

今年以來,國家相繼發布了《中國制造2025》,“互聯網+”指導意見和大數據發展行動綱要等戰略性指南,并頒布了一系列支持云計算、大數據、物聯網等新一代信息技術深度應用的指導文件,為制造業信息化發展提供了良好的政策環境。中國制造業2025明確“兩化深度融合”具有統攬性的戰略措施,因此,應抓住兩化融管理體系的貫標普及工作,為提升信息化水平提供新的導向和動力。 

深刻認識制造業兩化深度融合的新變化 

新一代信息技術應用進入爆發的增長期,從商業模式創新角度對制造業轉型升級產生新的沖擊。首先,以海爾和紅領為代表的制造業企業通過多年“兩化融合”奠定的基礎,加快互聯網深度轉型,繼續在智能制造、智慧工廠、個性化定制和客戶體驗等方面創新發展。 

其次,以阿里巴巴和京東為代表的互聯網電商企業,開始向傳統的制造業企業進行滲透,通過戰略合作推廣其在云計算、大數據、電子商務和商業模式等方面的成功經驗。再次,隨著云計算和大數據等信息技術深度應用,智能制造、云制造、3D打印、眾籌、眾包、O2O和生態鏈等,既是制造業產業主體轉型升級的重點任務,也是信息化的建設內容;自動化、數字化、網絡化、智能化既是信息化的主要使命,也是工業化追求的目標。 

因此,不僅信息化內涵與外延產生重大變化,而且工業化與信息化之間相互滲透、相互“跨界”,兩者之間的界線越來越模糊,兩化融合進入到新的境界。 

 





加強分類指導,完善兩化深度融合相關政策

 

鑒于我國制造業整體上處于“2.0補課、3.0普及和4.0示范”并行的發展階段,雖然每個階段都與提升信息化水平密切相關,但是每個階段的信息化任務和目標卻有較大差別,在推進兩化深度融合的工作中也要加以區別,為了增強宏觀政策的有效性和針對性,應該采取分類指導,對于不同企業信息化發展水平采取不同的引導措施,不能“眉毛胡子一把抓”。 

對于信息化基礎較好的、已經接近和達到工業3.0水平的企業,可以圍繞“兩化融合管理體系標準建設和推廣行動”加以規范和引導,并瞄準國際一流水平培育核心競爭力,大膽推動利用信息技術作為“創新驅動”引擎,實現超越式和跨越式發展,爭取早日達到工業4.0水平。 

對于信息化基礎依然較差的企業,尚處在工業2.0水平甚至更低的企業,則應降低要求,要從技術和管理兩個方面,在方式方法上要借鑒國內外成功經驗,采用成熟的實施路徑和最佳實踐,從基礎改善、管理變革、流程優化等抓起,科學引導,穩步推進,防止出現新一輪“拔苗助長”式的冒進和刮風。 

強化企業主體意識,從外因驅動轉變為驅動 

過去多年的信息化實踐證明,信息化是對于傳統企業是一場深刻的“自我革命”,既是技術革命也是管理革命,單純依靠外界的壓力、鼓動和宣傳難以達到目的,必須激活企業內部變革的活力和轉化自我革新的動力,才會取得實效。 

應該清醒地看到,目前“兩化融合”的優秀企業,大多源自企業自身的變革能力和創新動力使然。隨著“兩化深度融合”管理體系更加標準化和規范化,應該進一步與國家各相關的宏觀政策和戰略資源相“融合”,確保兩化融合從外部驅動逐步“內化”到企業自身的戰略規劃、業務發展、管理變革和信息化建設相關措施中,成為企業自覺的行動和常態的行動。 

國內已有一批成功企業在這方面已經積累了許多好的經驗。例如,華為的就不斷調整組織結構來適應業務發展對信息化的需要,加強流程管理與信息化建設之間的銜接關系;寶鋼集團根據企業重組擴張帶來的壓力,及時管理職能上進行變革,成立運營改善部,將相關管理職能與信息化建設相整合;一些企業成立“流程與系統創新部”,將流程與信息技術相整合;一些企業設立了“首席流程與信息官”、擴大了CIO的職權等,這些案例都是十分有益的成功示范。 

借鑒4.0理念進一步強化兩化融合的“目標導向” 

按照工業4.0的理念和中國制造2025的發展戰略,未來工業強國是以信息技術應用程度作為判斷標準,制造業全面實現數字化、網絡化和智能化?!皟苫疃热诤稀痹谥圃鞓I領域的目標必然與之相一致。因此,兩化融合相關政策、標準和管理體系應從過去主要強調融合的“過程”,轉變到更加明確聚焦融合的“目標”。 

這種轉變的核心內涵是進一步明確“兩化融合”的主題是制造業的改造、升級,信息技術深度應用則是手段、是路徑。 

盡管信息技術與制造技術兩者的“深度融合”會產生全新的業態、生產方式、商業模式和經營方式。這種目標導向的轉變,將有利于改變一些企業從傳統的工業化思維向現代化的、互聯網時代的思維轉變;有利于進一步明確信息化在企業創新發展中的定位;有利于提高對信息化重要使命和作用的認識,最終惠及兩化深度融合發展的根本大計。 

發揮企業家引領作用

激發信息化核心價值 

“一把手工程”曾是許多信息化成功案例中的重要的經驗之一,它揭示了過去一段時期,國內企業在推進信息化建設中要沖破認識、觀念、管理基礎和體制機制的約束,沒有企業主要領導的支持和推動是很難成功的。近期,以青島紅領經驗為代表的案例出現,為“一把手工程”提出了新的命題,即互聯網時代,在推進信息化條件下的企業變革和創新過程中,如何處理企業家與信息化的關系。 

1推動互聯網轉型,信息化需要企業家智慧的引領 

紅領經驗該誰去學?最近,“青島紅領”成為海爾、聯想、TCL和萬科等眾多知名企業的學習對象,這家傳統的服裝制造企業借助信息技術、歷經10多年艱苦探索,實現轉型的成功,成為直接面向終端客戶進行大規模個性化定制(C2M)的企業,也是國內“兩化融合”的成功典范。 

紅領最有價值的經驗是什么?從企業角度看,應該是其領導人對企業變革方向的遠見和持之以恒的執著;從信息化角度看,則應該是該企業對信息技術應用的膽識和創新的勇氣。 

長期以來,我國企業信息化一直受困于定位不清,信息化是技術?信息化是管理?信息化是工具?信息化是戰略?定位不清導致動力不足。 

互聯網時代,信息技術的價值已經發生根本的變化,不在單純是生產中輔助的工具、管理中應用的平臺,而是生產模式、管理模式和商業模式的創新動力。企業信息化的作用和使命定位也應發生變化,制定信息化戰略、設計信息化需求和驅動信息化建設的重擔不應只是那些從事信息化的專業人員的“專業任務”,而應上升為主宰企業命運的企業家所思考、所運用、所驅動的“戰略任務”。 

紅領這經驗揭示了信息化是戰略、信息化是可以用來改變企業命運的利器。國內一位知名的家電貿易商領導曾經說過,信息化水平高低主要看這家企業是把信息化當作“刀”還是當作“搶”。認識不同,企業的信息化命運就不同。因此,紅領的經驗該來紅領學習的應該是首先企業家們,尤其是那些深陷市場低迷、競爭力弱、亟待轉型升級的企業領導們。 

2一把手工程在互聯網時代需要重新定義 

多年前,當一些企業認識到信息化是“一把手工程”之后,那些困擾企業信息化發展的相關問題和矛盾大都得到較好的解決。例如,如何處理信息化帶來利益格局的沖擊、如何克服管理基礎薄弱的弊端、如何統一全體員工的認識、如何消除體制機制的制約,等等。此時,“一把手工程”最重要的內涵是要求企業主要領導人必須親自出面為信息化站臺,既要擔任信息化的吹鼓手、推動者,又要擔任化解矛盾的裁判者和干預者。 

當前,制造業企業的轉型升級面對前所未有的風險和挑戰,從產業發展角度,需要在產能過剩的背景下對結構調整、提質增效和降本減耗等做出戰略性把握;從信息化角度,需要對新一代信息技術的應用前景做出前瞻性的認識,對信息化任務和目標的改變有深刻的理解;從融合發展角度,企業平臺是基本趨勢,優勢企業需要推進協同制造、跨界融合、產融結合、生態發展等。 

因此,互聯網時代,信息化的任務、“兩戶深度融合”的使命都將涉及企業戰略性、方向性的問題,必須運用到企業家層面的智慧做出選擇和判斷,“一把手工程”應該重新定義。借鑒紅領的經驗,企業家一方面要把握轉型升級戰略方向,另一方面要承擔信息化工作的引領者、實踐著和創新者角色,指導企業依靠“兩化融合”實現創新發展。 

3企業家才是撬動信息化巨大能量的關鍵人物 

企業家與信息化是什么關系?企業信息化任務通常將劃分為三大層級,即戰略層、管理層和運營層。本文開頭引用工信部資料反映,目前國內企業的信息化大都處于管理層和運營層應用上,這也是“單項應用為主”的重要原因之一。 

按照信息化發展規律,下一步信息化任務要重點實現與企業發展戰略相銜接,要成為落實戰略任務的重要抓手,要面向提升決策能力、發展能力和創新能力發力。然而,值此轉型升級關鍵時期,企業將要面對更加激烈的競爭環境,更加不確定未知挑戰,要成為優勝劣汰的成功者,企業家個人的遠見、魄力和智慧可能比戰略更顯珍貴。

縱觀馬云對阿里巴巴互聯網發展的把控、劉強東對京東電商模式發展的堅持、張代理對紅領C2M經營模式轉型的貢獻等案例,無不證明企業家才是撬動信息技術巨大能量的關鍵人物、是不可替代的創新動力源泉。

互聯網時代,企業家對信息化引領作用將會集中體現在三個方面:即信息化對傳統產業轉型升級的價值和作用,首先需要得到企業家的深刻理解和認知才能加以實施;信息化與傳統產業的融合發展需要進行戰略性的資源重組和整合,只有企業家才能具備統攬一切的推動力;信息化在推動創新發展過程中需要承擔巨大風險并排除各種體制機制約束,只能由企業家才有一往無前的勇氣和駕馭能力。 

重視信息化頂層設計

培育自主可控和可持續發展能力 

在與世界一流企業進行信息化交流和考察中深刻體會到,國內企業信息化建設中最大的差距是缺乏頂層設計和沒有實施規范的EA(Enterprise Architecture)架構體系,基本上都是以搭積木式的方式建設信息系統,有系統無體系,有軟件無管理,有架構無戰略,信息化與業務和管理相脫節,其危害就是無法保證信息化的可持續性發展。然而,在推進云計算、大數據、物聯網、移動互聯和智能制造等新一代信息技術深度應用中,沒有頂層設計將會舉步維艱,甚至造成重大浪費和戰略失誤。類似紅領這種成功企業,在介紹10多年來變革發展中也深刻體會到頂層設計的重要性。 

1頂層設計是中國企業信息化的重大弱項 

我國企業信息化曾經歷過艱難的探索過程,走過不少彎路,付出過巨大代價,一段時期,國內ERP系統失敗率較高,曾經流傳“上ERP找死、不上ERP等死”感嘆。經過多年不懈的努力,近年來國內部分制造業企業在信息化方面取得了一定的進展,但仍然被各種問題所困擾,表現為存在大量的重復投資和浪費、大量的信息孤島和煙囪、大量的推倒重來和失敗案例、大量的投資黑洞和陷阱等。這些問題往往導致信息化中途停滯不前,陷入斷層,或者逐漸與企業發展相脫節。

形成這些問題背后深層次原因,一方面是缺乏對信息化客觀規律的認識和了解,另一方面是不重視對信息化進行頂層設計。忽視信息化的頂層設計,客觀上是受制于工業化階段不成熟,尚未建立健全完整的標準化、規范化和流程化的技術和管理體系;主觀上則深受“拿來主義”影響,習慣于模仿照搬,急功近利,希望取得立竿見影的效果。

制造業作為流程長、環節多、工藝復雜的產業,信息化具有長期性、艱巨性和復雜性特點。在打基礎、上系統、建制度、改流程都需要一個循序漸進的變化過程,沒有科學的方法論指引、沒有頂層設計的機制支撐,很難確?!皟苫诤稀卑l展順利。 

2頂層設計是制造業企業急需武裝的信息化方法論 

頂層設計是經過國外20多年的不斷演進已經成為一項科學的信息化方法論。國外的實踐表明,有效的企業架構對企業的生存和成功具有決定性的作用,是企業通過信息技術獲得競爭優勢的不可缺少的手段,EA可以協助企業實現信息化效益最大化,通過業務架構藍圖,避免重復投資和信息孤島。 

目前,只有少數中國企業能夠完整的采用企業架構設計的方法與思路進行IT系統的規劃、實施與管理工作。隨著國內企業信息化程度的加深,如何建立有效機制使信息化與業務融合,充分發揮信息技術深度應用的價值,提高企業核心競爭力十分迫切。而及時推廣應用融合了戰略發展、業務以及信息系統的企業架構意義重大。 

頂層設計有利于處理好整體與局部的關系,國內企業在兼并重組的發展過程中,經營規模增大,業務類型增多,管理的幅度變寬和層級增多,通過EA架構可以增強信息化整體性與靈活性的平衡。 

頂層設計有利于處理好近期與未來的關系,企業發展是永恒的話題,管理變革也是常態性問題,隨著信息化覆蓋的廣度和深度拓展,通過EA架構可以保證其基礎設施和信息系統預留足夠的彈性和冗余。 

頂層設計有利于解決好虛擬的信息系統與實體的企業經營主體之間的有機銜接,信息系統往往看不見、摸不著,只有少數技術人員掌握和了解,通過EA架構可以將無形的方案變成有限的藍圖,解決虛擬對實體的承接和驗證,確保企業改革發展與信息系統形成及時的相互聯動。 

頂層設計要重視學習和借鑒科學的方法。企業架構方法有很多,但TOGAF是最主流的,不僅有80%的福布斯全球排名前50的公司在使用,而且支持開放、標準的SOA參考架構。通過使用TOGAF及其架構開發方法,在業務戰略上可以定義企業的愿景、使命、目標、目的、驅動力、組織架構、職能和角色。在信息化戰略上可以詳細描述和定義業務架構、數據架構、應用架構和技術架構。這種企業架構是承接企業業務戰略與信息化戰略之間的橋梁與標準接口,是企業信息化規劃的核心。 

3借鑒與創新并舉探索信息化發展新模式 

以互網絡思維為主要特征的信息技術推廣應用,正在深刻改變著我國的社會經濟、生活方式和商業模式,現在這種變化又開始向傳統的制造業滲透。未來制造業企業的信息化方式也將擺脫傳統的格式化、模式化和千篇一律的俗套,在基礎設施日趨社會化、維護服務日趨專業化的同時,信息技術的深度應用將會更加針對企業“個性化”發展需要而推進,大型制造業企業將會利用信息技術形成自身獨特的競爭優勢,信息化與其他戰略資源將會共同成為企業核心競爭力。 

經過改革開放30多年的發展,我國在軟硬件技術、信息產業、互聯網應用、咨詢服務業等幾乎所有領域都已取得全面的突破和發展,從運算速度最快的計算機到世界最大的網絡設備制造商,從阿里巴巴去IOE到海爾的互聯網創新等,這些成就為國內企業探索信息化自主可控發展模式奠定了雄厚的基礎。 

在推動新一代信息技術應用中尋求創新 

要高度重視新一代信息技術應用對傳統信息化方式產生的革命性影響。例如,云計算將顛覆舊有技術架構,大數據將顛覆業務流程和管理方式,物聯網將重構人與物的關系,分布式計算、軟件定義一切、移動連接萬物等新技術層出不窮;要利用新一代信息技術的深度應用搶占創新模式的制高點,推動信息技術與企業戰略發展深度融合,形成自身獨特技術優勢、管理優勢和競爭優勢;要善于總結和反思每個階段信息化的得失和經驗,將信息化成果與技術創新、管理創新和機制創新相融合,形成可傳承的知識化成果。 

在研究企業創新發展趨勢中尋求創新 

要深刻理解中國制造2025和工業4.0描繪未來的企業發展形態,研究在企業走向互聯化、數字化和智能化的趨勢下,制定自身的信息化發展路徑和實施方法;要研究企業經營平臺化、信息架構云化、經營電商化、管理數字化等發展趨勢和特點,幫助企業取得領先一步的發展優勢;要跟蹤了解類似海爾的“三無企業”(企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度探索)這種前沿性的探索和實踐進程,研究適合自身的創新發展模式。 

在承接國家信息安全和國產化政策中尋求創新 

要嚴格落實國家信息安全要求,積極推進信息技術國產化方向,從企業做起加強全社會的自主可控能力建設;要在國家兩化融合管理體系指引下,積極推進信息化頂層設計和EA架構應用,在平衡外包服務與自主能力關系、明晰企業化的戰略定位、完善信息組織的職能定位、推動CIO制度建設等方面開展積極的探索;要從企業管理、應用成果、實施方法和最佳實踐等與信息化相關基礎理論開展全方位的研究,努力構建具有自主知識產權、適合中國制造業企業自身特點的信息化新模式。

 

推動首席信息官建設

培育信息化領軍人才 

首席信息官(即CIO)是發達國家在組織內部設立的一種專業性較強高級職務,核心職責是統攬企業信息化建設、應用和運維。近年來我國企業也越來越多出現了CIO角色,但由于定位不清、責權利不匹配等原因,生存狀態并不理想。2014年,工信部頒布了《企業首席信息官發展指南》以官方文件形式全面闡述了首席信息官各項規定和要求,但要在企業實現普及性推廣依然任重道遠。 

1首席信息官價值取決于企業決策機制和信息化成熟度 

中國企業需不需要CIO,什么時候需要CIO?《首席信息官發展指南》中明確指出“首席信息官全面負責企業的信息技術應用和信息資源管理工作,承擔企業信息化領導者責任”。實踐表明,企業該不該設立首席信息官可能有幾種考慮視角。

其一,取決于信息化發展水平,當從企業信息化達到相當成熟的階段后,需要企業信息化過度到“信息化企業”,信息化在企業變革發展中的定位和作用愈加清晰時,可能會需要這個職務;

其二,取決于企業治理結構和決策機制,當企業管理變革需要與信息化進行深度融合和銜接時,當企業在推進重大的信息化工程并在決策中遇到障礙時,可能需要這個職務來參與決策并提供專業意見,從而改善;

其三,取決于企業在產業生態系統中的地位,當企業在某類領域中處于優勢地位,形成平臺化的支配力量,需要配備這種職務來統攬信息技術應用和引領創新發展模式。 

2首席信息官應轉變思維增強適應能力 

國外在CIO崗位的職責和能力架構方面已經建立了較為完整的管理體系。如在能力架構中,要求CIO應該是首席架構師、變革領導者、產品開發者、技術“木馬”、首席運營戰略家、輔助者或教練等。但是,鑒于我國信息化道路與西方發達國家存在差異,因此CIO職務的作用和使命也應該具有自身的特色,而不是國外CIO能力構成的簡單翻版。 

當前,面對互聯網從大眾生活向傳統產業滲透和沖擊,面對制造業消化產能過剩和加快轉型升級同步進行的壓力,CIO要在增強對環境變化感知能力的同時,要切實轉變傳統的工作方式,這既是崗位職責的變化要求也是職業發展的變化需要。

所謂傳統的工作方式,即CIO工作驅動因素一般來自企業既定戰略、外部咨詢商提供的意見和借鑒同行企業經驗等,這種“搬磚頭”方式過于被動機械,缺乏自主意識和創新思維。中國的CIO們必須意識到,因為互聯網時代的影響,這種狀況將會一去不復返了。

從近年互聯網企業和電商企業近年的發展經驗看,企業要應對瞬息萬變的市場和千差萬別的客戶體驗才能取得核心競爭優勢,并將其轉化到商業上的成功。

對于制造業企業,那些來自咨詢商提供的“經典方式”已不再適應飛速發展的環境變化;那些來自企業戰略規劃的意見需要及時應對市場變化而進行調整;那些先由業務后上系統、先有需求后有方案的信息化建設模式在電子商務企業中已經被顛覆,理念創新、超前建模、快速迭代也將會在傳統企業中出現,信息技術不再是輔助性角色而成為新的創新動力。

因此。CIO必須走出信息技術引入者的角色定位,積極研究和了解企業發展戰略、產業特點、業務發展、管理變革和商業模式等各個方面的知識,培育自主思考能力,努力成為主導信息化發展的領軍人才和推動企業創新發展的核心人物。 

3首席信息官應提升業務素質,增強參與企業變革創新的綜合實力 

以互聯網為代表的新一代信息技術帶動企業信息化從內涵到外延的深刻變革,同時,轉型時期的制造業也在全業態和全過程上發生深刻的變革,因此,CIO要適應這種變化,應從5個方面提升綜合業務素質和跨界整合能力。 

1.提升戰略思維能力。CIO應該善于用企業家視角洞察互聯網對企業發展方式的影響。利用熟悉信息技術推動變革能力的優勢,積極研究企業面臨的機遇和挑戰,提供專業化的意見和建議,做好領導的參謀。 

2.提升產業思維能力。CIO應努力研究企業主營業務發展規律,以主人翁意識積極參與變革發展過程中,做個懂業務的IT人,有效推進信息技術與業務和管理的深度融合。 

3.提升商業思維能力。CIO要高度重視互聯網時代的商業模式創新對制造業企業全產業鏈帶來的沖擊和影響,利用其熟悉信息技術優勢,深入研究從傳統的B2C、B2B模式向O2O、C2B、C2M和B2B2C等新的商業模式演進和轉變,改進信息化建設模式和應用策略,努力成為推動企業商業模式創新的中堅力量。 

4.提升管理思維能力。管理理論、最佳實踐和解決方案是塑造信息系統的靈魂,而隨著互聯網的發展,工業經濟時代創立的經典管理理論已經受到沖擊。海爾公司領導人提出,互聯網時代的三個特征,“零距離”將顛覆泰勒的先制造后銷售模式,“去中心化”顛覆馬克斯·韋伯創立的科層制金字塔式組織結構,“分布式”顛覆法約爾創立的企業內部職能再平衡理論。CIO應該學習和借鑒海爾這種勇于探索的精神,積極配合企業轉型升級和提質增效的需要,推動企業信息技術應用和管理模式的變革創新。 

5.提升數據思維能力。傳統企業存在大量數據沒有得到有效利用,造成資源浪費。一方面依賴和沿襲傳統的使用方式(仍由財務、人力和運營部門所主導),使得寶貴的數據陷入沉睡,另一方面信息機構不知如何將數據資源轉化為服務于經營管理有用的價值資源。CIO應利用云計算和大數據等新技術,利用管理和維護集中數據資源的優勢,深度挖掘數據價值,努力成為引領數據資源利用和IT價值實現的創新者。 

作者簡介

李紅,現任中鋼中鋼集團公司信息管理中心總經理。男,1962年出生,高級統計師,北京科技大學工商管理碩士。北京大學CIO班第19屆學員,北大CIO同學會第四任會長。16年原冶金工業部規劃發展司(計劃司)工作,從事鋼鐵行業計劃和統計管理;16年企業工作經歷,先后擔任綜合管理部、信息管理部和運營改善部等部門負責人,擁有完整的信息化建設經驗和豐富的管理實踐。獲得多項部級科技進步獎和國家級管理創新獎。興趣方向:企業管理、信息化建設、運營改善、管理融合等。 

本文來源:轉型家

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中華人民共和國證券投資基金法 2020-03-19 中華人民共和國證券投資基金法  (2003年10月28日第十屆全國人民代表大會常務委員會第五次會議通過 2012年12月28日第十一屆全國人民代表大會常務委員會第三十次會議修訂) 第一章 總 則  第二章 基金管理人  第三章 基金...
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