講壇 | 大全集團執行總裁葛飛:兩化融合如何推動企業創新發展

2017-09-12 14:08:00
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大全集團執行總裁葛飛

 

    大全集團主要有四大產業,主產業是電氣,還有新能源,主要是光伏類的,從多晶硅、太陽能電池到組件及上網系統。第三個產業是軌道交通。另外,還參與軍工建設。

    大全藍圖三年在全國電氣行業進入百強,與國際一流企業同臺競技。2016年我們獲得國家技術發明一等獎,這在民營企業當中是比較少的。經過多年的發展,我們在產品技術規模和市場上取得了領先的地位,實現了從行業的參與者到行業領先者的成功轉型。近幾年我們深耕主業,牢固樹立電氣行業的優勢,保持領導地位,進入國際一流梯隊的戰略目標。要實現這個目標,大全持續深耕深度推進兩化融合,逐步完成新舊動能轉換,以兩化融合管理體系為指引,構建集團的運營標準化體系,打造四個單項冠軍,實現智能制造。

    我們和眾多的企業一樣,也面臨著發展中的機遇和挑戰。當前電氣行業增速放緩,產能過剩,同質化競爭激烈,勞動成本不斷上升,客戶需求彈性多變,個性化要求高,企業面臨巨大壓力和挑戰。從另外一個角度,智能電網大力推進,裝備行業智能化、數字化和標準化發展帶來了巨大的市場。

在各種復雜環境下要實現目標,必須要不斷提升自主創新能力,持續變革轉型升級。在多年的摸索和實踐中,我們深深的認識到,大全集團要持續變革轉型升級,必須走數字化轉型道路,數字化轉型就要以新型能力建設為主線。

 

       為此我們在2015年正式提出數字化轉型戰略,著力從四個方面打造一系列新型能力建設,包括管理智能化、設計智能化、制造智能化和服務智能化。并明確了關鍵指標,進行全過程可量化評估,確保數字化轉型落到實處,構建大全的新型能力體系。

    下面我詳細介紹一下,如何來建立大全的新型能力體系。大全一開始就進行新型能力體系的策劃,根據不同的能力建設重點,分為一二三級,設立階段性目標和內容,形成評估規范,包括11個新型能力,集團兩化融合的三個化,信息化、智能化和數字化。

   對于關鍵數據要進行評估,我們從管理能力評估構架、設計能力評估和制造能力評估以及服務能力評方面進行評估這個框架建設。這是我們大全新型能力評估的標準,從營銷、設計、采購、制造等方面都設立了不同的標準。針對各個分公司的新型能力建設狀況來確定未來得發展目標

    現在我們看的大全集團兩化融合能力評估,2016年為了集團建設評估規范,集團19個分公司啟動全面貫標工作,所有子公司按照貫標要求,開展評估工作,明確各個公司在自己的業務方面,制定各個公司的兩化融合行動計劃。根據評估結果,明確了重點能力。

           有了明確的戰略,有了清晰的目標,量化指標的標準也有了方案

 


 

    我下面匯報一下大全集團數字化轉型過程所取得的成果。按照兩化融合基本導向,大全集團在兩化融合建設過程中,以數據驅動為基本原則,首先我們樹立了34個業務領域,79個關鍵點和267個指標。進行了業務流程優化和組織再造,打造數字化企業的運營平臺。

 



    以流程為切入點,改變原有職能化的流程模式,構建端到端的流程化管理體系。大全運營主流層,主要體現在幾個方面的特點。一縱向貫通,第二橫向系統,讓數字說話,履約執行效果,我們上了信息化平臺以后,能夠實時的進行業績考核。

 


 

    如何實現縱向貫通,橫向協同運營主流層,我們大全信息化集成構架,在滿足設備控制層,工廠執行層,企業運營層和決策層的同時,重點關注不同層面的信息的互聯互通。

    基于以上原則,我們分析了大全集團在智能管理、智能設計、智能制造、智能服務四個內容的成果,創新管理模式在信息化環節下的思考,提質增效,創新升級的經營目標為導向的戰略決策,構建互聯網環境下新型企業運營管理模式和平臺。

    大全集團能夠和國際一流企業在同一個市場平臺競爭,靠的是更好的服務。我們從2013年開始推行管理創新,分別制定了以定量為主,以履約計劃,柔性化管理體系,通過業務標準化、動態化、精細化和扁平化,提升大全滿足市場的需求能力,提高企業的經濟效益。


    通過項目的實施,管理層進一步扁平化,我們集團2016年的管理人員下降了15%,運營成本整體下降2.1%,提升集團利潤30%。設計研發智能化是我們集團的核心競爭力,近幾年大全通過基于模型的設計仿真,實現產品的快速智能化的設計研發,標準化、模塊化、參數化,設計平臺對設計制造的一體化,有效縮短了我們產品的研發周期。

    通過智能化的設計,建立電氣標準化庫4億多條,把整個集團高中低主流、交流等等系統全部進行標準化設計,建立數據庫,減少了設計環節,提高設計效率。設計效率提高55%,每年節約成本三千多萬元。通過對產品的設計智能化改造,真正的目的促進實現智能制造,大全智能化設備和裝備為重點,均衡生產,加工工藝參數化,自動在線檢測,設備自主預警,生產信息透明,實現生產過程故障診斷和調度優化,提升了我們生產的計劃執行率。同時提高產品質量。

    通過智能化改造,通過制造過程全封閉控制,實現動態感知實施分析、自主決策、精準執行,大全下設分公司交貨及時率提高13%,縮短生產周期21%,庫存周轉率提高了8%。大全作為電氣設備制造商,正在構建電氣行業的云平臺,融合云計算和創業商業新模式,從定制化的產品到個性化服務,從一次性的買賣關系,變為持續的長久的合作關系。向用戶提供資產管理、系統集成、在線監測、專家診斷、移動交付等一系列自動化運維管理服務,為行業提供完整的整體解決方案,向客戶提供優質的增值服務。從而推動我們中國電氣行業大數據全行業產業發展,構建中國電氣的原生態環境。

    大全集團已經構建了具有競爭力的自動化服務體系,在服務各個環節的自動化建設方面,追求持續改善,為降低服務成本和提高客戶滿意度提供全面的解決指導。平臺的服務,客戶服務超過20000家,服務成本降低30%,客戶滿意度提升58%,增值服務收入提高36%。

新型能力的建設需要提供一套行之有效的創新機制來保障,這套機制必須依賴兩化融合管理體系為指引

 

    大全集團能力體系建設,打造取得了階段性成果,但是我們還需要進一步持續創新。新型能力的建設需要提供一套行之有效的創新機制來保障,這套機制必須依賴兩化融合管理體系為指引。

    目前我們要以國家兩化融合管理體系標準為準則,構建我們大全的業務運營標準化體系。轉型升級尋求新的發展背景,尋求兩化融合時代的新動能:首先是開放協作,產業資源開放協作,提升供給側的質量和效率。第二商業模式創新,服務化提升價值轉換效率。第三技術創新,產品的自動化,新的模式拉動產品更新,技術創新推動新市場需求。

 

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